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如何搞好质量管理

发布:2014-11-26 13:45:27  来源:模具网Molds.cn  编辑:佚名

 

如何搞好质量管理

 

一、质量管理的目的

   管理从进料到出货的生产全过程的品质事务,包括售后的产品质量和服务,如:及时处理顾客投诉,编制产品正确使用说明等,包括使用时的注意事项。奉行的原则是高质量,低成本。品质管理的职能是:检验、记录、对记录的数据进行分析、过程控制、保证(建立质量保证体系),预防,降低质量成本,提高利润,维护、提高产品质量形象,提升公司形象。公司的形象是靠产品质量打出来的,如诺基亚手机等。

 

二、检验的缺陷

   不仅是对产品的简单检查,挑出不良品,虽然检验是必不可少。但纯粹依赖检验,做的越多,投入人力物力越多,成本越高,因为检验不是从事生产。如果保证生产出来的产品都是合格的,本来是可以不需做检验的,不需要投入这部分人力物力质量成本。人类最初的小作坊生产时,是不设专职检验人员的,检验都由生产人员兼着,后来随着大规模生产的发展,开始设立专职检验,一开始是全检,为了降低检验成本,后来人们研究出了科学的抽检方法,这也是目前验货公司普遍使用的方法,如GB2828抽样检验方法,如批产品有5000件,抽200件,如果200件中有10件不良品,则这5000件放行,如果有11件不良品,则该批产品拒收,即通过。但检验有缺陷,由于是人类实施检验,人员疲劳,责任心问题等,有可能漏检。抽样检验方法虽然是科学统计方法,但更有抽不到不良品或抽到的全是不良品情况,从而有误判的风险。

   

三、什么是好产品

   并不是产品标准越高,技术含量越高,就是好产品。质量水平的两个决定条件是:现有的生产技术水准(如生产设备的先进程度)和顾客消费需求(如不同价位的手机,满足不同的消费人群,从而决定市场定位,是偏重于高消费人群,还是主要针对低收入阶层,还是中等收入人群)。当生产技术水平不能满足顾客消费的需求水准时,生产出的产品就是劣质产品;但当产品采用的生产技术高于顾客消费需求水准,虽然技术先进,但有可能开发投入大,极易造成价位高而少人问津的局面,当然也可能引导消费。因此,品质稳定,适合顾客消费需要,同时价格又适合顾客消费需求水准,才能广泛占有市场,才是真正的好商品。首件是实物标准,作为下一批产品的检验依据,同时对首件进行检验,看是否合格,以决定是否继续生产,首件作好检验评估和封样,作好首件管理工作。

 

四、完善的质量体系

     由三大系统构成:品质保证系统,工序保证系统,检查系统

1. 品质保证系统:

       品质保证人员(QA,包括统计员兼文员)的职责:管理KPI(数据统计分析,QC工具,如QC7种工具的推广使用,如不合格品率控制图),处理顾客投诉,产品外检,实验室管理,质量体系管理(建立、内外审,维护),检验仪器管理包括定期送检,文件及记录管理,产品的高级稽核(包括DOCK CHECK—码头检查,即产品装运前的检查,如检查“发货明细”,“包装明细”, OQC),质量提案(质量计划,包括各种品质改善活动,如5SQC小组),批量不合格品的判定、评审、标识、隔离,处置,分析原因、提出纠正预防措施(发CAR)、并验证效果、对有效的措施形成书面化文件,质量成本管理、降低。 人事的管理考核。

 

设立品质目标,即KPIKey Performance Indication关键业绩指标)。从顾客投诉,工序内及外购不良进行目标设定,并把弱点部分作为改善重点。

    

品管部的KPI1)各工序一次交验合格率(不包括返工和废品),返工率、废品率,作好数据的统计分析工作,组织好品质周会或月会。这部分指标是和生产部门重叠的(2)顾客投诉率(3)进货检验准确率、及时率(从投入生产后退返的不良品率衡量),可用此指标对进货检验人员进行绩效考核(4)质量体系一次通过认证和监督审核(客户第二方审核和认证公司审核第三方审核)率。(5)纠正预防措施落实及有效率。(6)质量成本(7)质量计划次数(品管活动次数)(其他部门的KPI举例:如生产部的生产计划完成率,设备部的设备完好率,采购部的采购计划完成率,采购产品合格率,业务部的销售额等)

 

人员的考核结合公司的绩效考核系统,如KPI分解到个人,如:进货检验准确率、及时率(从投入生产后退返的不良品率衡量),可对进货检验人员进行绩效考核。从劳动合同的是否续签(对不符合岗位的人员可不续签劳动合同),每年的长工资,年终发奖金,升职,出了错误发黄卡、红卡警告等,平时注意留意,最好是作好记录每个人的纪律性,完成工作的质量(好坏),出错情况,效率,积极主动性,工作效率等。对人员管理先要作好人员的选聘和培养工作,从受教育程度的高低,接受培训的多少,技能的熟练程度,经验的丰富与否考核;其次要培养人,要对检验人员进行培训,充分授权,对其工作要进行计划、指示、指导、控制进度、确认、评价;要尊重下属,不要伤其自尊心,多表扬,少指责,同时作好表率,品管部其他人员会做的工作,质量经理都要会做。工作要程序化、标准化,明确每个人的职责并书面化,每个人的工作要有工作指导书。对每个人提供发展空间,作到能者上,平者让,庸者下,劣者汰,使属下感到有发展前途,有奔头,能得到能力的提升和经验的积累,对那些能力强,能自觉理解公司发展目标,对公司发展作出较大贡献的人要着重培养,每个工作岗位尤其关键岗位的工作至少要2人以上会做,以免有人不在岗时影响工作。

      

质量成本的分析

         A. 预防成本:品管人员工资及奖金,品管人员出差费用(如审核供应商);品管活动费用(包括质量体系建立费用);检验仪器校准维护费用(管理好品质部门的设备),试作品检验及损失等。

         B.鉴定成本:外检费用(送外部实验室测试,权威测试机构如SGSITS都是英文报告,我能看懂英文报告,中文报告需要额外付费,纺织品测试项目一般有:色牢度:如水洗牢度,摩擦牢度、日晒牢度、汗渍牢度等,物理性能有:接缝强度、接缝滑裂、撕破强度、抗起毛起球性,耐磨强度等,外观变化性(特别是干、湿水洗后),纤维含量,安全性:如阻燃性能,PH值,甲醛含量,禁用偶氮染料含量等,儿童用产品测试要求比成人严格,如PH值,成人是4.5~7.8,儿童是4.5~7.5。内部检验费用:如因检验破坏的材料、产品、半成品价值等。

         C.内部损失成本:不合格产品价值,包括降级、报废,包括半成品、成品,返工成本,重新生产产品价值(补单)等

         D.外部损失成本:顾客投诉产品的价值,包括退回品价值,运费,不退货但出现的货值的折扣,索赔,维护修理费用(有的产品需要修理、维护,如电脑、电视等),顾客现场调查、确认出差费用等。

 

2.工序保证系统

      工序保证人员(IPQC)的职责:编制关键工序控制点(包括薄弱环节),形成检查表,利用巡检的方法对过程参数进行抽查,重点关注工程更改后的结果,抽查操作员工作业指导书的执行情况;编制过程产品(半成品)的检验标准并进行检验,判别个别不合格品,对不合格品作好标识、隔离、处置,对检验结果进行记录。用QC工具进行质量分析,如排列图,饼图等

 

3.检验系统

      检验系统人员(IQC—原材料、外协外购件入厂检验,FQC—产品的最终检验)的职责:编制检验标准和作业指导书,按检验标准和作业指导书进行抽检(按GB2828抽样检验方法或其他方法)或全检并记录检验结果,个别不合格品的判定、标识、隔离、处置,编制出厂检验报告,盖QC PASS 章。对供应商和外协厂进行审核,出现批量不合格时发纠正预防措施单(CAR)并跟踪。

 

五、对不合格品处理等的理解

1.质量体系

    ISO9000的推广使中国的企业者第一次认识到一个管理体系是如何构筑的,也唤醒了我们的管理意识,这也是对中国的最大贡献。通过ISO9000系列标准,我们学会了通过标准化业务流程使业务流程更明晰流畅。实施ISO9000系列对品质记录不规范,作业无标准的企业来说,能够通过规范各种作业(工作),完善品质记录,建立品质保证体系是一件好事。但没有必要为了应付认证公司作各种各样的假表格,要理解ISO9000管理理念,并自觉在实际工作中应用。通过ISO9000建立自我完善体系,通过内部审核去发现问题,通过管理评审去决策问题,通过纠正预防措施去解决问题,形成一个循环的不断改进完善的机制。

    

2. 六西格玛

    从不良中要利润,高的质量低的成本。正如踢足球,实行防守策略也是一种胜利的办法,进球当然好,但在不失球,减少失误的情况下,进球更好。如实行合格品率的新的统计办法,由直通率(不包括返工后重新成为合格的产品)代替最终合格率(含水分的合格品率),从而降低不合格品数量,减少返工。3.4PPM的概念是:数据的6倍标准偏差在规格的标准上限到平均值或标准下限到平均值的距离之内。

 

3. SPC(统计过程控制)

    是一种预防的过程检验方法,通过数据的处理,提前发现问题,分析是异常波动还是正常波动,判断过程是否处于受控状态,如做X-R(平均值-极差)控制图,或Pn图(不合格品数控制图)、P图(不合格品率控制图)。过程处于统计控制状态(也即受控状态)时,产品总体的质量特性数据的分布一般服从正态分布,质量特性值落在μ+ -3σ 范围内的概率约为99.7%,落在μ+ -3σ 范围外的概率只有0.27%,因此用μ+ -3σ作为上下控制界限,以质量特性数据是否超越这一上下界限以及数据的排列情况来判断过程是否处于受控状态。按照用途分为分析用控制图和控制用控制图。分析用控制图主要用来分析过程是否处于稳态,若发现异常应找出其原因,采取措施,使过程达到稳定,过程处于稳态后,才可将分析用控制图的控制限延长作为控制用控制图。控制用控制图用于使过程保持稳态,预防不合格的产生,其控制限来自分析用控制图,不必随时计算,当影响过程质量波动的因素发生变化或质量水平已有明显提高时,再及时计算新的控制限。

    用分析用控制图调查过程是否处于稳态,即排除小概率事件

       判别准则: 

          (1)点子随机处于下列情况可认为过程受控

               a.连续25点在控制线界限内

               b. 连续35点中仅有1点在控制界限线外

               c. 连续100点中仅有2点在控制界限线外

          (2)控制线界限内的点子的排列无下述异常现象

               a. 链异常

l 连续链:指在中心线一侧连续出现点子,当连续7点或更多点在中心线一侧时则判定点子排列异常。

l 间断链:是指多数点在在中心线一侧,如存在下列情况,则判定点子排列异常

连续11点中有10点在中心线一侧;

连续14点中有12点在中心线一侧;

连续17点中有14点在中心线一侧;

连续20点中有16点在中心线一侧。

               b.趋势(倾向):倾向是指点子连续上升或下降,连续7点或更多的点子具有上升或下降趋势时,则判定为异常。

               c. 点的排列随时间的推移而呈周期性,则判定为异常。

               d. 点子在警戒区内:是指点子处在2σ~3σ范围内,若出现下列情况之一则判定为异常:

                      连续3点有2点在警戒区内;

                      连续7点有3点在警戒区内;

                      连续10点有4点在警戒区内;

               e. 点子过多集中在中心线附近。

                  是指点子过多地落入μ+ -σ范围内。当连续15个以上的点子集中在中心线附近时,则判定为异常。此种情况可能被认为是质量改进的好现象,其实这里面可能存在计算错误或描点错误,也可能存在取样方法错误(如两条平行生产线的产品被混合抽样),或数据被人为的处理。

     

用控制用控制图进行过程控制

    点子出现下列情况时,生产过程被判为异常

         1)点子落在控制界限线外或控制界限线上

         (2)控制界限线内的点子的排列有异常,判定准则同“分析用控制图”。

 

4.5S活动

   广泛宣传,使大家自觉形成意识,作好整理、整顿、清扫、清洁、精心(素养)工作。有一句话叫做:搞5S不仅方法上要改善,而且思考方式也要有变化才行。思考的变化,行动就会变化;行动的变化,习惯也会变化;习惯的变化,人格也发生变化。这样才能更好地工作和生活。

 

5.QC小组

   发挥员工的积极性,要对有成果的活动给予奖励。使大家能把平常想法和看法能通过一个渠道说出来,并得到肯定。QC小组的选题可以自己选定,也可以领导指定。用甘特图编制计划,遵循现象调查、原因分析、目标设定、对策及实施、效果分析、标准化及事后管理,反省及日后计划等这些步骤。是一种P(计划)D(执行)C(控制)A(措施、总结)循环的活动。

 

 

6. 不合格品的处理

   可借助于控制图提前发现不合格。要区分个别不合格和批量不合格。发现不合格要进行标识、隔离、评审、处置(降级、报废、让步使用、返工、返修),分析原因,制定纠正预防措施,实施预防措施,检查效果,标准化及事后管理,防止再发生。出现批量不合格及时采取停车等措施,直到确认能生产合格品再进行开车。

 

7. 质量计划

    可借助平常的批量不合格及不合格率较高的项目提出一个选题(可在周或月质量分析会上提出),进行质量计划改进(有的公司叫专案),指定负责人,提出改进目标,其实QC小组就是专案(质量计划)的一种,可借助于各种方法,包括运用各种QC工具进行质量的改进。品管部进行管理和跟踪。

 

 

 

 

 

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